Trois facteurs de succès d’un processus de transformation

Depuis quelques années, de nombreuses entreprises dans l’île de France engagent des chefs de projet pour tenter d’élaborer des plans de transformation afin de concilier la mise en œuvre de leurs processus au niveau national que mondial. Cependant,  réussir à transformer une entreprise demeure plus complexe que l’on  ne croit, cela nécessite l’élaboration d’un business model ainsi que la mise en place de l’intelligence artificielle.

Pas de terrain vierge

Mais contrairement aux start-ups, les entreprises établies ne peuvent pas simplement se réinventer. En tant qu’organisation existante, nous ne pouvons généralement pas réaliser un « projet de terrain vierge ». Nous avons des clients existants, nous avons des employés, nous avons des processus. La transformation d’une entreprise existante ressemble à une « opération à cœur ouvert », parfois même en pleine conscience.

Résistance à tous les niveaux

Il va presque sans dire que dans une telle situation, il y aura de la résistance. Ces résistances sont rarement ouvertes, et elles ne sont pas non plus uniformes, mais consistent en de nombreux intérêts individuels différents qui sont menacés. Et contrairement à l’opinion courante, la résistance ne provient pas principalement de la base des employés, mais traverse toute l’organisation.

Résistance dans la gestion

La plus grande résistance dans les processus de changement se situe généralement dans la gestion. Qu’il s’agisse d’intérêts ministériels autour de petites principautés ou d’intérêts matériels très personnels, par exemple en raison d’un mauvais système de primes et d’incitations. De nombreuses mesures de mauvaise gestion deviennent à un moment donné une tradition, à laquelle la création de valeur ne s’oppose souvent plus. Mais il y a des avantages personnels auxquels on ne veut pas renoncer.

Manque de confiance

La principale raison de la résistance – active ou passive – est le manque de confiance.

Posez-vous simplement la question suivante : combien de processus de transformation ai-je connus au cours des 5 ou 10 dernières années ? Combien d’entre eux ont été bien pensés et bien faits ? Les employés qui appartiennent à une entreprise depuis longtemps peuvent vous en dire plus. Il est compréhensible qu’ils ne soient souvent pas très enthousiastes lorsque le prochain processus de changement est prévu.

Nous changeons l’environnement

La transformation s’efforce naturellement toujours d’améliorer la situation. À cette fin, nous modifions les processus et les structures. Nous espérons que de nouvelles structures et de nouveaux processus permettront aux gens de se comporter différemment, mieux et avec plus de succès. Mais nous ne devons pas faire des gens le jouet de processus et de structures. Même si nous devons réduire la hiérarchie et la bureaucratie : nous changeons les règles du jeu et nous modifions l’environnement des gens. Le deuxième facteur essentiel de succès est la participation, l’implication créative des personnes concernées. Un chef de projet qui dicte tout du haut vers le bas et qui connaît tout mieux provoque littéralement la résistance. Surtout parce qu’il ignore les connaissances, les expériences et les perceptions subjectives largement disponibles, mais aussi le potentiel existant de résolution des problèmes. La participation est la mise en réseau et l’intégration des connaissances.

Facteur de succès : l’ouverture

Le troisième facteur de succès pour moi est l’ouverture. Cela commence par la divulgation des intérêts. La résistance a souvent des raisons très tangibles en plus des causes émotionnelles. Il faut les mettre sur la table, même si c’est désagréable ou douloureux. Sinon, nous n’avons pas une discussion honnête sur les meilleures solutions. La transformation signifie donc toujours aussi un équilibre des intérêts. L’ouverture signifie l’objectivité, la facilité est un engagement honnête à la responsabilité commune. Quiconque travaille ici avec un « agenda caché » perd immédiatement confiance et aussi sa légitimité.

Les chiffres créent l’ouverture

L’ouverture est un domaine dans lequel nous ne devons pas seulement espérer la perspicacité et la bonne volonté des gens, mais où nous pouvons également fournir un soutien technique. Je suis une personne de chiffres. Les chiffres aident. Vous pouvez utiliser des chiffres pour créer de l’ouverture, de la transparence. Les bons chiffres sont une bonne base pour les décisions. Dans ce contexte, nous devons également nous interroger sur les chiffres:

Aient-ils raison ? Veulent-ils vraiment un résultat ? Ou bien sont-ils intéressés par certains intérêts ?

Résister aux résistances

Ici – apparemment soudainement – la diversité entre en jeu. Si vous comprenez bien la diversité, vous la reconnaîtrez comme une approche pour former une culture d’entreprise plus efficace. Une culture qui reconnaît le caractère unique de chaque individu, y voit un potentiel et découvre une variété de solutions. C’est l’ouverture et la confiance qui interrogent, exigent et même inspirent ces contributions. Les structures et les processus doivent être alignés sur la mise en réseau de la diversité, des connaissances et de l’expérience afin de créer une réelle valeur ajoutée.

Innover

La transformation fonctionne mieux lorsqu’elle conduit l’entreprise directement vers l’innovation. Dans un monde complexe, l’innovation passe de plus en plus par le travail d’équipe et la coopération. Toutefois, elle ne se produit que lorsque la créativité est souhaitée et que l’ouverture est présente, c’est-à-dire lorsque la diversité est mise en valeur. J’irais même plus loin en disant : la diversité est le moteur structurel de l’innovation par excellence, et a un mécanisme d’innovation immanent.

Conclusion : la culture est décisive!

Réussir un transformation d’entreprise est souvent compliqué. Les conflits d’intérêts et les craintes de perte façonnent le climat. Les entreprises devraient adopter une approche fondamentalement différente pour contrer ce phénomène. La confiance, la participation et l’ouverture sont les facteurs de réussite pour façonner avec succès un processus de transformation. De cette manière, une nouvelle culture d’entreprise peut être créée sur la base d’un équilibre honnête des intérêts, qui est peut-être même suffisamment innovant et créatif pour garder une longueur d’avance sur les changements du marché et du cadre.